Beta
Powszechnie panuje pogląd, iż wartość wiedzy rośnie wraz ze wzrostem intensywności jej wykorzystania (a nie jej ilością). Dlatego tak istotne jest nie samo generowanie i gromadzenie informacji oraz danych, ale pozyskiwanie odpowiedniej wiedzy i jej transfer pomiędzy właściwymi adresatami, eliminując przy tym wszelkie bariery, lub przynajmniej minimalizując ich wpływ na cały system.
Naturalnie najszybciej zareagowały na to korporacje, które dzięki utrwaleniu odpowiednich procedur i zapewnieniu nowoczesnych narzędzi IT starały się zabezpieczyć proces zarządzania wiedzą i ograniczyć wpływ najbardziej oczywistych barier o charakterze technologicznym czy logistycznym. Pozostał jednak ogromny obszar, w którym działania te mogą co prawda pełnić funkcję wspomagającą, ale nie docierają do sedna – źródła wiedzy. Mowa naturalnie o ludziach, którzy tę wiedzę tworzą i z powodu różnych motywacji (mentalnych, kulturowych, etycznych etc.) mogą okazać się najskuteczniejszą przeszkodą w nawet najbardziej zautomatyzowanym procesie zarządzania wiedzą. Okazuje się bowiem, że procedury i zaawansowane technologie rzeczywiście skutecznie wspomagają i zabezpieczają transfer tylko części wiedzy, nazywanej wiedzą jawną (explicit knowledge – inaczej formalna, uzewnętrzniona). Nie docierają one natomiast bezpośrednio do tzw. wiedzy ukrytej (tacit knowledge - inaczej cicha, nieformalna), która stanowi znacznie szerszy (i wielokroć cenniejszy) obszar, jakim organizacja mogłaby dysponować. (I. Nonaka, H. Takeuchi, D.J. Skyrme, A. Jashapara, A. Tiwana i inni).
Bariery zarzadzania wiedzą z punktu widzenia menedżerów średniego szczebla
Autor tekstu jest od kilkunastu lat praktykiem (zajmuje się głównie koordynacją projektów on-line), a w swojej pracy (współpraca z korporacjami, praca dydaktyczna i szkoleniowo-doradcza) kontaktuje się głównie z menedżerami średniego szczebla. Specyfika tej roli z jednej strony polega nam tym, że są oni najbliżej procesów organizacyjnych, z drugiej zaś zarządzają zespołami i kontaktują się z managementem wyższego szczebla. To daje dość szeroki i uniwersalny obraz działania firmy i problemów, które na bieżąco pojawiają się w organizacjach, w tym przeszkód w skutecznym dzieleniu się wiedzą.
Jak wynika z obserwacji autora oraz kontaktów z menedżerami w firmach reprezentujących bardzo różne branże i charakter, w kontekście zarządzania wiedzą, kilka elementów ma dla nich szczególne znaczenie.
To, co pojawia się najczęściej w kontekście przeszkód w pracy w ogóle, w tym również zarządzaniu wiedzą, to deficyt czasu – dotyczy to zarówno ograniczonych możliwości kontaktu ze współpracownikami, czasu na pracę koncepcyjną i refleksję, ale też monitorowania i kontroli procesu dzielenia się wiedzą i jej wykorzystania. Tu pojawia się także ważny element w kontekście zarządzania wiedzą, a mianowicie znaczna ilość informacji (korespondencji, dokumentacji), z jaką codziennie mają oni do czynienia. Co ciekawe - jak sami zauważają – część tej wiedzy jest im w pracy zupełnie niepotrzebna, a część nie tylko nie musiałaby, ale nawet nie powinna w ogóle do nich trafić. Wśród przeszkód odnoszących się wprost do wiedzy i dzielenia sią nią, zaskakująco często pojawia się również kwestia dotycząca samej jej treści i formy. Problem ten pojawia się głównie w kontaktach z osobami reprezentującymi różne działy, związany jest z używaniem metajęzyka - skrótów, zwrotów i pojęć zrozumiałych w wąskim gronie np. specjalistów. Jeden z rozmówców pokazał nawet przykład takiej korespondencji, w której na pytanie skierowane do pracownika działu IT o termin wdrożenia pewnej funkcjonalności w serwisie internetowym, otrzymał następującą odpowiedź: „…teraz zapinamy composera dla portalu; przy okazji robimy upgrade symfony do 2.0.25 oraz ładujemy xframebundla composerem. Po wdrożeniu GFK puścimy go też composerem…” Jak sam stwierdził, równie dobrze, mógłby „otrzymać odpowiedź w języku chińskim”. Zresztą problem zakładania oczywistości i nieznajomości zagadnień, a jednocześnie obawy przed przyznaniem się do ich niezrozumienia, był często wskazywany jako źródło problemów w dzieleniu się wiedzą i jej wykorzystaniem w zespołach. Problem treści i charakteru wiedzy, jaka transferowana jest w ramach organizacji dotyczy również jej nadmiernie rozbudowanej formy. Raporty, dokumentacje, czy korespondencja, które trafiają do szerokiego grona nie są przefiltrowane pod kątem konkretnego odbiorcy, dlatego dotarcie do potrzebnych informacji wymaga nierzadko „przebijania się” przez masę informacji, czy np. całą historię danej korespondencji. Zawodzi również wzajemna komunikacja – wiedza o realizowanych działaniach, informacja na temat obszarów kompetencyjnych osób uczestniczących w projektach, czy ustaleń, jakich dokonano np. w grupach roboczych. Dotyczy to także wiedzy o posiadanych już w organizacji zasobach w bazach danych, repozytoriach, bazach dobrych praktyk/przypadków itp.
Ponieważ większość rozmówców pracuje w dużych i bardzo dużych przedsiębiorstwach, mają szasnę na wsparcie wyspecjalizowanych komórek funkcjonalnych i nie ukrywają, że (głównie wobec braku czasu, ale również z braku odpowiedniej wiedzy i kompetencji w danym obszarze) w wielu sytuacjach mogą i faktycznie liczą na taką pomoc. Analiza wypowiedzi rozmówców pozwoliła uporządkować poszczególne bariery w zbiory (w odniesieniu do znanych klasyfikacji). Autor doszedł również do wniosku, że warto poszerzyć je o dodatkowy wymiar a mianowicie treść i charakter wiedzy.
Zaznaczyć należy, że autor – opierając się na przytaczanych przykładach - skoncentrował się na wnętrzu organizacji, ponieważ ta perspektywa dla menedżerów średniego szczebla (w kontekście zarządzania wiedzą) jest najistotniejsza. Z punktu widzenia praktycznego wykorzystania takiej typologii dla diagnozy „umiejscowienia” barier przez menedżerów, oraz szukania ewentualnej pomocy ze strony odpowiednich działów w firmie, zaproponowano 4 wymiary:
· Ludzki (bariery psychologiczne, społeczne, związane z motywacją, kompetencjami komunikacyjnymi, dotyczące różnic indywidualnych /płeć, wiek, wykształcenie, wartości/).
· Technologiczny (bariery związane z infrastrukturą IT, znajomością i wykorzystaniem narzędzi i metod, integracją i kompatybilnością systemów)
· Norm i procedur (w zasadzie można powiedzieć tu o barierach wynikających z systemu zarządzania, ponieważ zbiór ten obejmuje zarówno takie elementy jak strategia dot. zarządzania wiedzą [w tym budżet na to przeznaczony], struktura organizacyjna, metody i procedury pozyskiwania, transferu i wykorzystania wiedzy, czy bariery prawne, ale również takie, jak kultura i normy organizacyjne, czy systemy motywacyjne)
· Treści i charakteru wiedzy (dotyczy poziomu wiedzy, jej trafności, adekwatności, postaci, formy i umiejscowienia, wiarygodności, oraz mierzalności i wartości)
Wsparcia menedżerów w pierwszym z zaproponowanych wymiarów należałoby szukać przede wszystkim u specjalistów z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi. Co prawda każdy kierownik zarządzający zespołem powinien posiadać przynajmniej podstawowe kompetencje w tym zakresie, jednak w tym przypadku zarówno diagnoza, jaki i profesjonalne działania naprawcze (w tym wdrażanie rozwiązań systemowych dla całej organizacji) winny mieć profesjonalne podłoże w wiedzy specjalistów HRM, w tym wiedzy psychologicznej. Wykrywanie potencjalnych barier w wymiarze ludzkim możliwe jest już na etapie pozyskiwania kadr (rekrutacja i selekcja), natomiast podstawowe działania eliminujące je, są możliwe w procesie wdrażania i adaptacji pracowników, szkoleń i działań rozwojowych, a także w budowaniu odpowiedniego systemu motywacyjnego. Niebagatelnej roli specjalistów HRM w zarządzaniu wiedzą (i eliminacji możliwych barier) należy upatrywać również w kreowaniu kultury organizacyjnej i budowaniu efektywnej komunikacji wewnętrznej.
Bariery w wymiarze technologicznym to naturalny obszar pracy departamentu IT. Obszerny wachlarz narzędzi IT, jakimi dziś może dysponować praktycznie każda organizacja nie oznacza automatycznie, że będą one wykorzystane w sposób odpowiedni (H. Benbya 2004, A. Jashapara 2006, H. Solska 2010, M. Kłak 2010). W pierwszej kolejności należy zweryfikować, jakie narzędzia będą adekwatne (technologicznie, kosztowo, użytkowo) do kluczowych dla organizacji procesów, czy dostępna infrastruktura pozwoli na ich stosowanie (kompatybilność, możliwości integracji systemów), oraz czy docelowi użytkownicy aplikacji są odpowiednio przygotowani do korzystania z nich. Z jednej strony np. naturalną rolą specjalistów IT będzie przeszkolenie pracowników, jednak nie mniej ważne jest odpowiednie dopasowanie funkcji (eliminując te, z których nie będą korzystać) oraz samych narzędzi (ich duża elastyczność umożliwia indywidualizowanie pod kątem dedykowanych rozwiązań). Pozwoli to z jednej strony ograniczyć obawy użytkowników (nadmierne bogactwo funkcji, często zbędnych w pracy może wywołać strach i opór), a z drugiej pokazać faktyczne możliwości ograniczając z kolei ich nadmierne oczekiwania (rozwiązania user friendly, user experience). Niezwykle istotny z punktu widzenia menedżerów (i użytkowników narzędzi IT w ogóle) jest czas reakcji specjalistów IT przede wszystkim tzw. sekcji linii wsparcia (helpdesk, support) w eliminowaniu przeszkód. We współczesnych warunkach, w których w coraz większym stopniu ich praca jest uzależniona od drożnej infrastruktury i konkretnych aplikacji, pomoc jest oczekiwana natychmiast.
Jak już wspomniano wyżej, bariery w wymiarze norm i procedur można rozpatrywać jako wynikające z systemu zarządzania. Jednym z elementów, jakie z pewnością mają wpływ na występowanie barier jest rozmiar firmy. Im organizacja bardziej rozbudowana, tym trudniej skoordynować procesy związane z zarządzaniem wiedzą, w tym również jej ochrony (stąd konieczne również wsparcie działu prawnego). Odnosi się to również do struktury organizacyjnej oraz zakresu zdecentralizowania działalności (w zdecentralizowanych organizacjach mogą wystąpić bariery np. komunikacyjne, przestrzenne, prawne, kulturowe). Szczególne znaczenie z punktu widzenia menedżerów średniego szczebla ma również rola, jaką wyznacza się procesowi zarządzania wiedzą w działalności przedsiębiorstwa, to do jakiego stopnia właściciel jest przekonany, że zarządzanie wiedzą ma znaczenie strategiczne (powiązanie ze strategią firmy, planowanie budżetu, budowa systemów motywacyjnych, wsparcie organizacyjne, kreowanie kultury organizacyjnej etc.). Stąd kluczową rolę w rozwiązywaniu problemów na tym poziomie odgrywa wsparcie oraz decyzje zarządu firmy.
Ostatni, zaproponowany wymiar dotyczy treści i charakteru wiedzy. Jak wynika z obserwacji menedżerów, w tym obszarze źródła barier mogą być bardzo złożone i wynikać po części z wcześniej omówionych (aspekty i ograniczenia ludzkie, kwestie przetworzenia wiedzy i dostępu do niej w ramach systemu IT, czy też wynikające z niepełnych procedur). Również tam należy szukać dla nich rozwiązań. Jednak - jak pokazują doświadczenia praktyczne – bez względu na liczbę i charakter elementów pośredniczących, szereg barier pojawia się bezpośrednio na styku nadawca-odbiorca. Dlatego też wyłącznie w ramach interakcji - ciągłej i natychmiastowej informacji zwrotnej - można wyeliminować ich negatywne skutki. Z analizy przykładów podawanych przez badanych wynika, że szczególnie dotyczy to właściwości transferowanej wiedzy na poziomach: wiedza ukryta – wiedza jawna, oraz wiedza teoretyczna – wiedza praktyczna. Bariery te mogą wynikać także z poziomu deskryptywności transferowanej wiedzy.